「深度」美團創(chuàng)業(yè)簡史：八年與八個關鍵詞

記者 | 楊陽編輯 | 文姝琪

9月20日上午，美團點評將正式在港交所掛牌，發(fā)行價每股69港元，融資326億港元。

經(jīng)歷了校內(nèi)網(wǎng)和飯否的遺憾，王興的第三次創(chuàng)業(yè)，終于走到一個被公認的里程碑。

現(xiàn)在的美團，已經(jīng)撕掉了團購起家的標簽，逐漸擴展到餐飲外賣、酒店旅游、出行、新零售等領域，處于無邊界擴張的狀態(tài)。競爭對手也早已從百團大戰(zhàn)，升級為阿里、攜程等巨頭。

進入二級市場之后，美團點評的發(fā)展會越來越透明。按照CEO王興所宣稱的計劃，美團點評將要對標亞馬遜，成為一個Food+Platform的超級平臺，覆蓋online-offline的整個消費周期。

從2010年創(chuàng)立美團直至今日，回顧這八年，美團點評的每一年都有一個關鍵詞。

2010年：再創(chuàng)業(yè)

2010年的王興飯否關鍵詞

在等待飯否歸來的日子，王興另起項目做了美團網(wǎng)。

美團上線推出的第一個產(chǎn)品是梵雅葡萄酒品嘗套餐。當年3月4日，這個套餐吸引了79人購買，銷售額接近4000元。

王興把自己的新項目定位為新型團購網(wǎng)站，最大的特點是每天只賣一件商品，一周只上七個單，涉及吃喝玩樂各個方面，且折扣很大。

不過王興沒能逃出Copy to China的評價。與校內(nèi)網(wǎng)、飯否一樣，美團被媒體形容為外國產(chǎn)品的山寨：從盈利模式，到功能規(guī)劃與頁面設計，均復刻了明星創(chuàng)業(yè)公司Groupon。Groupon是2008年金融危機后國外最受關注的創(chuàng)業(yè)公司，彼時在兩年內(nèi)就能從一級市場募資10億美元。

后來王興告訴騰訊的記者，自己并沒有花太多時間研究（團購模式），而是憑直覺判斷覺得可行，過去的校內(nèi)、海內(nèi)、飯否如是，美團亦如是。

但實際上，他在2009年底準備做美團網(wǎng)的時候，就在內(nèi)部闡述了“四縱三橫”的理論：四縱是信息（如門戶）、溝通互動（如IM、E-mail）、娛樂（如游戲）、商務（包括B2B、B2C、C2C、購物搜索），“三橫”則是搜索、社會化網(wǎng)絡和移動互聯(lián)網(wǎng)。

“四縱”和“三橫”都可以獨立發(fā)展，但每過五年，它們的融合就會產(chǎn)生新的互聯(lián)網(wǎng)增長點。

美團則是社交化網(wǎng)絡與電子商務的交集。王興說這個交集的本質像淘寶，聚合買家和賣家的需求，低成本、高效率 ，美妙之處是把營銷和銷售很好地結合在一起。

此前，王興一直在關注互聯(lián)網(wǎng)營銷模式發(fā)展，第一階段是門戶網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)；第二階段是搜索引擎，服務中小型企業(yè)，幾萬塊錢就能買關鍵詞做廣告。

兩者之后，王興發(fā)現(xiàn)還有一類商家被漏掉了：沒有經(jīng)濟實力在門戶網(wǎng)站、搜索引擎做廣告，卻一直有推廣需求的本地中小企業(yè)。團購的互聯(lián)網(wǎng)推廣模式能夠直接幫助他們帶來交易，屬于完全的按照效果付費。

照這個模式，美團在商家拿到三折、兩折，甚至低于一折的優(yōu)惠，消費者到美團網(wǎng)購買，美團網(wǎng)返美團券給消費者，消費者消費后，商家拿著美團券到美團網(wǎng)結賬。

本質上，團購幫商家宣傳，節(jié)省下來的廣告成本，一部分讓利給消費者，一部分變成商家的利潤，剩下的就是美團的利益。

美團上線后不久，王興就接到了紅杉中國的電話。這是他第一次見到沈南鵬，發(fā)現(xiàn)沈南鵬對這種商業(yè)模式有很清晰的看法。年底，美團獲得紅杉資本的1200萬美元A輪融資，后者是美團當時的唯一投資人。

在Groupon的巨大光環(huán)下，競爭隨之而來。3月14日，窩窩團上線，3月15日，F(xiàn)團上線；3月16日，拉手網(wǎng)上線……6月，國內(nèi)的團購網(wǎng)站已經(jīng)超過了2000家，最高峰時期，市場上有5000家。7月，當美團每月流水超過500萬時，騰訊也上線了QQ團購網(wǎng)，王興如坐針氈地發(fā)問，“有什么業(yè)務是騰訊不做的嗎？” 騰訊也許會遲到，但永遠不會缺席。

實際上，要復制團購模式?jīng)]有一點門檻，但需要很強的執(zhí)行力和線下推廣能力。當時整個團購行業(yè)都在各個城市招聘員工、組建團隊，尋找餐飲、KTV、電影等線下生活服務類商家合作。

初期，美團網(wǎng)就在內(nèi)部討論過直營和代理的兩種擴張策略——直營一年只能開6個站，太慢了，所以除了上海，美團其他站點都是由代理商發(fā)展起來的。與此同時，美團也在收編其他本地的小型團購網(wǎng)站作為分站。

千團大戰(zhàn)很快讓美團感受到了競爭的壓力，拉手網(wǎng)不斷融資，計劃要短期內(nèi)覆蓋200個城市，流量超過了美團。

激烈的競爭讓團購網(wǎng)站毛利率迅速下滑，代理商同樣感受到了壓力，美團鑒于代理商素質良莠不齊，開始從代理商模式轉為直營，同時加速開站。

團購行業(yè)越來越熱，期間有記者問王興，有沒有擔心過美團網(wǎng)會像飯否那樣？王興說，不會。美團網(wǎng)是一件特別和諧的事業(yè)，可以帶來實惠，刺激消費，擴大內(nèi)需。

2011年：冬天

2011年的王興飯否關鍵詞

誰都沒有料到，團購的從熱轉冷，不過短短一年時間。

2011年，團購已成為互聯(lián)網(wǎng)最熱門的創(chuàng)業(yè)領域，各家網(wǎng)站一邊比拼資本的力量，一邊迅速跑馬圈里開設分站。

2月，美團網(wǎng)開站20多個，3月底開站40個城市，5月美團分站數(shù)量100個，為了完成激進的開站計劃，美團一直大肆招兵買馬。當時，王興還公布了一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)：平均一個人一年大概團購6次，一次大概50塊錢。

不過這一時期的美團，在資金和市場份額上都并非領頭者。2011年1月，市場上共有團購網(wǎng)站1728家，行業(yè)淘汰的速度很快，每天還有數(shù)十家新公司入場。

一方面，他們在團購行業(yè)發(fā)起廣告大戰(zhàn)，瘋狂在線下投放廣告——團寶網(wǎng)全年投放5. 5億元，糯米網(wǎng)投放2億元，大眾點評投放3億～4億元；另一方面，為了爭取更商戶合作，團購行業(yè)開始做預付包銷，預付一筆款給商家，讓商家將優(yōu)惠單子投放到自己網(wǎng)站上，這對美團的銷售影響很大。

此時，美團的競爭對手彈藥也相當充足。公開資料顯示，4月，大眾點評網(wǎng)完成C輪1億美元融資用于團購；5月，窩窩團在行業(yè)迅速挖人崛起；而拉手網(wǎng)三輪融資共拿到1.6億美元。

但王興沒有與同行比激進。校內(nèi)網(wǎng)資金鏈斷裂加上錯過融資而賣給陳一舟的教訓，讓王興刻骨銘心，所以美團并沒有參與廣告大戰(zhàn)，而是把重心傾向網(wǎng)絡營銷，也沒有迅速跟進預付報銷的合作方式，謹慎處理現(xiàn)金流和控制風險。

這個時期的美團資金花在開發(fā)移動端與其他系統(tǒng)，包括與美團團購產(chǎn)品融合的LBS產(chǎn)品以及商家管理系統(tǒng)CRM 、MIS系統(tǒng)等IT系統(tǒng)，用以減少銷售管理和人力成本。王興的判斷是，瘋狂燒錢不理性，競爭不能持續(xù)太久，團購資本市場的冬天要到了。

融資窗口從6月份開始逐漸關閉，團購網(wǎng)站融資越來越難。7月，變成了團購領域的分水嶺，

王慧文認為，冬天是國際資本市場的大環(huán)境不好，以及國內(nèi)團購網(wǎng)站前期燒錢過度所致，未來的團購行業(yè)只有兩三家可以生存；王興認為，團購網(wǎng)站最終能否立足，最關鍵的是產(chǎn)品質量和用戶體驗，它們永遠無法靠有錢贏得勝利，因為騰訊和百度更有錢。

當時，美團完成B輪融資，5000萬美元到賬，王興干了一件前所未有的事，公示賬戶上6200萬美元，證明自己能挺過可能長達兩年的資本冰凍期。

這也是美團和阿里的蜜月期，該輪融資的領投方是阿里。入股之后，阿里對美團的快速崛起起了很大作用，尤其是阿里系的干嘉偉進入美團，負責供應鏈管理、銷售部等業(yè)務管理。他一邊調(diào)整美團的銷售團隊組織架構，一邊制定銷售管理制度，美團銷售團隊的城市經(jīng)理基本都經(jīng)歷了換血。

再看向市場，大部分快速崛起的團購網(wǎng)站正在過冬：窩窩團很快開始裁員，10月拉手網(wǎng)開始收縮，后又被舉報財務造假等問題使得上市計劃擱淺，其他同樣依靠資本催肥的團購網(wǎng)站，也開始大規(guī)模裁員、拖欠商家賬款。

這時，美團網(wǎng)再次召開城市經(jīng)理大會，動員反擊，地推員工加班加點拜訪商家上單子，其迅速反超對手成為行業(yè)第一。

年底，美團網(wǎng)開始實施全員持股計劃。11月1日之前簽署勞動合同滿6個月且當前在職的正式員工，可擁有第一期期權發(fā)放資格，期權發(fā)放的數(shù)量為每人500股，每股行權價為0.96美元，按照四年時間兌現(xiàn)。

2011年，美團銷售額14. 5億，比2010年翻了10倍，但總體還沒有贏利。

王興總結，在2011年上上下下“城頭變幻大王旗”，美團始終堅持目標策略，扎扎實實干該干的事，終于確立了全國第一名的地位。王慧文的說法更加直接：“不是因為我們做得有多好，而是對手做得太爛。”

王興還發(fā)現(xiàn)，服務的電子商務規(guī)模和商品的電子商務規(guī)模同樣龐大，至于是叫團購、O2O、還是本地服務商城，并不是那么重要。

期間，王興在采訪中開始提到《有限和無限的游戲》對他的影響，每隔一段時間他就要再看一遍。

2012年：上岸

2012年的王興飯否關鍵詞

“上岸”意味著階段性的安全。

2012年年初，美團已經(jīng)穩(wěn)在行業(yè)第一，“上岸”是王興在年會上的定調(diào)。

他強調(diào)基于“三高三低”的理念，最首要的目標是在年底前做到單月盈虧平衡，最終成為賺錢的公司。

所謂“三高三低”理論，是相對Groupon高毛利、高成本運營而言，美團定位于：高品質、低價格；高效率、低成本；高科技，低毛利。亞馬遜已經(jīng)證明了高科技、低毛利、大規(guī)模的巨大的商業(yè)價值。

當年，美團覆蓋了全國160個城市，地級及以上的城市近300個，縣級市是364個，5月公布的銷售額是3.8億元。但城市間毛利率差距大，市場數(shù)據(jù)顯示，整體團購毛利率不到7%，而Groupon的毛利率接近40%。

團購網(wǎng)站行業(yè)開始另辟蹊徑，一方面爭取市場份額，一方面嘗試建立商城模式，同時嘗試介入京東等平臺。但無論如何，他們還是避免不了銷售額增長、利率下降的窘境。

期間，阿里也曾主動提出將美團業(yè)務嫁接在淘寶上的想法，畢竟淘寶擁有流量巨大，但被王興拒絕。

為了做到盈利，王慧文定下的目標是毛利率8%，月銷售額達到6億，當時美團的毛利率已經(jīng)超過6%。銷售方面，轉向“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給，做本地生活服務的電商。

2012年，美團總交易額55. 5億，前一年雙11淘寶天貓一天的促銷活動是191億。另一邊，美團移動端開始有了爆發(fā)性增長，年底占了美團全年交易額的30%。

王興在接受《福布斯》采訪中總結過美團運營的三個原則：放棄實物團購，專攻服務團購；利用算法，尋找本地服務的完美匹配；像沃爾瑪那樣運營團購，堅持低毛利。

也是這一年，O2O的概念在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中走熱，讓團購有了更多的想象空間。

王興當時認為，傳統(tǒng)電商的元年是在1998年，2010年是中國服務電子商務的元年，2012年將會是服務電子商務的分水嶺。對于美團來說，平臺95%業(yè)務都是服務，目標是要做中國最好的第三產(chǎn)業(yè)電子商務企業(yè)，即服務業(yè)的電子商務。

王慧文認為，O2O跟團購的關系類似電子商務和B2C/C2C的關系，未來團購對美團的價值可類比為阿里B2B對于阿里的價值，提供不斷的現(xiàn)金流，幫助淘寶、支付寶發(fā)展。

于是，王興對美團未來規(guī)劃做了T型戰(zhàn)略，橫是團購，豎是電影、酒店等垂直行業(yè)。 例如要在電影這一豎上有更深入、更開放的服務，就需要做一個跟團購沒有任何關系的獨立品牌。貓眼電影的獨立，就是美團的T型戰(zhàn)略的第一步。

與此同時，中低端酒店團購的業(yè)務也在平臺上自發(fā)生長，美團發(fā)現(xiàn)這一部分市場是OTA頭部平臺忽視的市場，并且美團高頻團購業(yè)務帶動低頻酒店團購業(yè)務，在獲客成本上比同行更低。

王興覺得，再到2013年，團購就不會這么受關注，不是因為它不重要了，而是因為它變得很普遍了，越來越成為正常消費的一部分，就好像10年前到現(xiàn)在人們對“網(wǎng)上買書”這件事看法的演變。

2013年：O2O

2013年的王興飯否關鍵詞

一個新的概念與風口開始挑動資本與行業(yè)的神經(jīng)。

王興在美團2013年初的年會上，放出了一頁PPT“從美團的三年到O2O的十年”，為美團做了一份規(guī)劃，2015年美團營業(yè)額的目標1000億，2020年美團的營業(yè)額目標是10000億。

從2010年至此，美團經(jīng)歷了千團大戰(zhàn)，后面兩三年逐步市場整合，已經(jīng)占據(jù)了50%的市場份額。

跟蹤采訪王興多年的記者李志剛在書中寫到，在美團誕生之后的三年里，王興完成了巨大的蛻變， 從極客、產(chǎn)品經(jīng)理到優(yōu)秀的CEO、企業(yè)家。

王興發(fā)了一條激勵團隊的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。他相信本世紀第二個十年會是O2O的十年，而團購又非常好地契合了O2O最重要的特征。團購本身集中在餐飲購物領域的含義已經(jīng)日趨模糊，以吃喝玩樂為主的本地生活服務涵蓋了更大的市場。

美團正式轉向O2O領域，在主力產(chǎn)品美團外，還推出了貓眼電影和美團酒店兩個獨立的客戶端。其出發(fā)點是一個能夠實現(xiàn)用戶的大多數(shù)本地需求的綜合應用，這比分拆獨立的應用更為便捷，除非用戶對某一方面有特定的需求。

不久后，美團公布貓眼電影實現(xiàn)了每月30%的增長，銷售額占據(jù)全國電影票房銷售額的9%，全國每售出的10張電影票中就有一張票出自美團。

王興打算將貓眼電影的模式復制到更多領域。期間，未來將成為美團重心業(yè)務的外賣項目開始孵化。

外賣的孵化，需要回溯到2012年底。彼時美團實現(xiàn)了盈虧平衡，進入一個良性軌道，需要尋找業(yè)務新的增長點，于是王慧文重新組建一個新的產(chǎn)品部，大概看了五六個方向，最后定了外賣。

“時機成熟”是王慧文選擇外賣的原因，他曾解釋道：“我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有外賣公司的經(jīng)營健康水平比之前好很多，多個校園外賣都已經(jīng)開始多校區(qū)經(jīng)營。同時再觀察一下他們的經(jīng)營水平，發(fā)現(xiàn)他們并非將經(jīng)營做到極致才勉強生存，這是很重要的信號。對一個行業(yè)而言，如果在產(chǎn)品和經(jīng)營者的管理水平都沒有特別好但用戶已經(jīng)在健康地、反復地使用時，意味著時間點成熟了�！�

12月19日，美團外賣在美團北京主站測試上線。當時，市場上餓了么已經(jīng)做了3年，剛完成C輪融資，競爭對手還有家美食會、易淘食和淘寶點點。

美團稱，外賣的市場規(guī)模是不亞于團購市場，美團外賣將快速擴張，未來三年投資10億，覆蓋100個城市，并和各城市當?shù)氐耐赓u配送團隊建立合作，實現(xiàn)以分鐘為單位的即時配送。這是美團自身能力的變化，因為美團要在各地組建外賣城市團隊，發(fā)揮其銷售團隊的優(yōu)勢。

同樣在崛起的黑馬還有酒店業(yè)。美團稱其內(nèi)部數(shù)據(jù)監(jiān)測，酒店業(yè)務規(guī)模已經(jīng)超過去哪兒。美團也在嘗試著更加開放，推出美團云，向中小創(chuàng)業(yè)公司開放美團最基礎的一部分服務，但這不是美團優(yōu)先級戰(zhàn)略。

這一年，美團交易額達到160億元，覆蓋7000萬消費者、全國200多個城市的40萬商戶。王興完成了團購市場份額和移動端交易額超過50%的目標，但沒有完成全年交易額188億的目標。

美團的盈利狀態(tài)也在這年開始好轉，大多數(shù)月份都是盈利的，這幫助美團在2013年首次實現(xiàn)了年度盈利——盡管只是微利。

2014年：巨頭

2014年的王興飯否關鍵詞

團購行業(yè)在這一年落下尾聲。

絕大多數(shù)團購網(wǎng)站已經(jīng)關閉，百度全資收購糯米網(wǎng)，騰訊戰(zhàn)略投資大眾點評，持股20%。美團的競爭對手從散戶變成了巨頭。

王興認為，2014年他們將面臨前所未有的、分外強大的互聯(lián)網(wǎng)競爭對手，這是一件榮耀的事，因為這樣的機會不多，美團離破產(chǎn)永遠只有6個月時間。

王興稱，美團占據(jù)60%的市場份額，大眾點評大概22%、23%左右，第三名糯米8%、9%，前三名已經(jīng)占到市場的90%以上。而來自在移動端的訂單已經(jīng)占據(jù)美團的70%。

當時最受行業(yè)關注的并不是王興，而是滴滴打車與快的打車之爭。在滴滴成立初期，程維還把產(chǎn)品雛形拿給王興看過，王興并未能料到未來滴滴的體量，也沒料到四年后，兩者在某些領域成為了直接競爭對手。

在打車行業(yè)拼得你死我活的同時，美團依然在發(fā)展自己的“T形戰(zhàn)略”。

其中，貓眼電影成為獨立事業(yè)群是“T型戰(zhàn)略”的重要一步。此前，所有垂直業(yè)務都通用一套地推團隊，但貓眼獨立后，有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。此后，酒店、外賣等也仿照這一路徑，組建各自的供應體系和地推隊伍。

王慧文認為，外賣對美團來說，能與自己的現(xiàn)有業(yè)務形成協(xié)同效應，團購和外賣在商家上有很大的重合。對商家來說，外賣不占用餐廳門店面積，商家會把它視為一種額外收入。因此外賣服務是美團對餐飲商家在團購之外服務的一種自然延伸。

5月，美團完成不到3億美元的C輪融資，估值為20~30億美元。36kr的報道引用接近王興的人士透露，美團未來一段時間的重點不是放在融資和宣傳上，而是要抓緊時間擴大規(guī)模——王興擔心巨頭入場。

令他擔心的，還有服務業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)改造的速度和程度，市場上不斷有更多新興的模式出現(xiàn)，美團面臨的競爭對手會越來越多，越來越不一樣。

《中國企業(yè)家》曾有報道形容：美團占有壟斷地位的三四線城市在遭遇大眾點評、百度糯米強有力的反撲；在酒店、外賣等垂直領域，還有攜程、去哪兒、餓了么等競爭對手；還沒擴張的細分領域，還有e代駕等公司快速崛起。

8月，美團宣布交易額突破45億元。整個2014年，美團交易額從去年的160億翻兩倍至450億，移動端交易額占比90%以上，員工數(shù)量即將超過一萬。

王興表示，2015年還將繼續(xù)在生活服務領域發(fā)力，此前的目標是超過1000億元。

但另一方面，原本已經(jīng)實現(xiàn)盈利的美團，由于繼續(xù)大規(guī)模投入而重新虧損。王興稱自己心里有底，知道在什么情況下可以盈利，不想停下來盈利，是因為想增長得更快。

2015年：合并

2015年的王興飯否關鍵詞

2015年是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的合并大年，也是美團的一個轉折點。

在年初的會上，王興還向內(nèi)部員工傳達了2015年是O2O大決戰(zhàn)之年的想法，美團要面對挑戰(zhàn)，去搭建平臺、建設生態(tài)。

他總結：團購領域，美團占據(jù)60%的市場份額或者更高，但還沒有完全結束；電影領域，BAT或者其他公司，線上線下和我們一樣在做很多嘗試；酒店領域，雖然間夜量很大，但是覆蓋份額非常不足；外賣領域，在校園反超對手，但在白領和更大的市場還是剛剛進入。

有媒體統(tǒng)計，從2013年到2015年的三年間，美團涉足的品類有電影、外賣、餐飲、酒店、景區(qū)門票、親子、婚慶、實物電商等十余類，O2O大火之時，甚至接入了美甲、保潔、修鎖、汽車洗護等上門服務，擴張不可謂不瘋狂。

競爭對手也同樣在擴張：阿里計劃60億復活口碑網(wǎng)，百度宣布未來三年要砸200億挑戰(zhàn)美團的市場地位。

到2015年年中，美團對外亮了一次成績單。上半年交易額470億元，超過去年全年的交易總額；酒店旅游事業(yè)群整體交易額71億元，成為中國第二大酒店在線交易平臺；在T型戰(zhàn)略里，逐漸打通更多垂直新業(yè)務平臺。

王興稱，美團的團購市場份額已超過62%，超過第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易額將遠超上半年，并最終實現(xiàn)千億總額的目標。

與此同時，美團進行了組織調(diào)整，新設立外賣配送事業(yè)群和酒店旅游事業(yè)群，王慧文和陳亮分別出任兩大事業(yè)群的總裁。

但很快，美團融資困難的傳聞也在四起——原本美團計劃進行新一輪10億美元融資，公司的估值將超過150億美元，但隨后融資目標降到了8億美元。有媒體形容此刻的美團和2014年上市前的京東極為相似，而O2O的難度還比電商高幾個段位。

該報道稱，7月至今，美團市場份額從60%多下降到50%出頭，大眾點評和百度糯米份額都在20%以上；美團在北京、成都、福州、廈門等多個一二線城市，已被大眾點評和百度糯米攻下，份額下降到40%以下；泉州、太原等諸多三四線城市也出現(xiàn)了被對手大規(guī)模反超的情況。

對此，美團很快反擊為造謠，并稱融資預計在9月底或者10月份完成。

但行業(yè)最終等來的消息，是美團與點評的合并。

10月，美團點評正式宣布合并，成為最大的到店餐飲服務平臺，餐飲團購市場的競爭也暫時告一段落。而合并的背后斗爭激烈，不僅點評一方多數(shù)創(chuàng)始人出局，美團和阿里的矛盾也越來越明顯。

原本美團和點評分別有阿里和騰訊的投資，2014年王興還透露阿里大約持有美團10%至15%的股份，屬于財務投資者。而到合并時采取了5：5的換股方式，導致騰訊持股比例超過了阿里。華爾街日報還稱合并后的美團點評會進行新一輪融資，如果騰訊領投10億，阿里已經(jīng)沒有了話語權。

另一面，阿里計劃打造自己的O2O平臺口碑，直接對抗美團的核心業(yè)務，阿里和美團形成暗戰(zhàn)，外界還傳聞阿里在兜售所持有的美團點評新公司7%股份。

美團一邊對外否認這些傳聞，一邊在內(nèi)部開始了漫長的整合期。

11月，美團點評成立平臺事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群五大事業(yè)群。人事上，張濤不再擔任新公司聯(lián)席CEO，轉任公司董事長，王興擔任新公司的CEO，不再擔任聯(lián)席董事長。

整體上，點評系正在逐步退出。

2016年：調(diào)整

2016年的王興飯否關鍵詞

合并后的新集團得到了資本市場的肯定。

一開年，美團點評宣布完成33億美元融資，新估值超過180億美元，由騰訊、DST、摯信資本領投，國開開元、今日資本等跟投，創(chuàng)下未上市公司融資金額的新高。

另一邊，阿里巴巴出售其美團點評股權，轉而以12.5億美元入股美團競爭對手餓了么，占股28%成最大機構股東。

融資的同時，美團點評的整合調(diào)整變得更加頻繁起來。1月，結婚消費服務完成整合，2月，成立家裝事業(yè)部；3月，休閑娛樂業(yè)務完成整合，教育業(yè)務完成整合，4月，分拆貓眼電影業(yè)務，5月，組成大交通事業(yè)部……

7月，美團成立餐飲平臺，將原到店餐飲事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群和餐飲生態(tài)平臺層級取消，統(tǒng)一進餐飲平臺，由王慧文負責。調(diào)整后，美團大眾點評強化了餐飲、綜合（即除餐飲外的本地生活服務）、酒店旅行三駕馬車，同時繼續(xù)建設生活服務電商平臺。

這一年來，美團已經(jīng)進行了五次較大的架構調(diào)整，三次發(fā)生在合并后，且都圍繞餐飲的核心業(yè)務。前面的“T型戰(zhàn)略”已少有被提起，一度被認定為T型戰(zhàn)略的貓眼電影，也在5月通過換股轉讓給了光線傳媒。

對王慧文來說，在一年內(nèi)的職位也變更了四次，最終直接負責核心餐飲業(yè)務，當時他已經(jīng)在兩年半內(nèi)將美團外賣發(fā)展到與餓了么、百度外賣抗衡。另一方面，曾經(jīng)幫助美團在初期搭建核心團購、地推和銷售業(yè)務的阿里系干嘉偉，逐漸從臺前轉到了支持幕后的工作。

與整合同期出現(xiàn)的還有三次裁員傳聞，這源于PIP計劃和城市合伙人計劃。美團只認定是為了戰(zhàn)略升級和運營效率，對相關支持崗位做了組織優(yōu)化，但實際上已經(jīng)反映了其收縮過去傳統(tǒng)而笨重的地推，轉向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的精細化運營。去團購化成為其常態(tài)。

8月，王興透露，美團和大眾點評已經(jīng)完成初步融合，除了外賣業(yè)務外，其他業(yè)務在7月份已經(jīng)實現(xiàn)了整體盈利。

他認為美團點評已經(jīng)成為中國前三大電商平臺——每年2.2億人消費，和全國1100個城市的400萬個本地生活服務商合作，合計融資55億美元。

王興提出，美團點評進入下半場，O2O也進入了下半場。從過去的用戶紅利，以用戶規(guī)模增長為代表，轉為加大服務深度，深入到整個產(chǎn)業(yè)鏈的深耕細作。王慧文解釋，進入下半場后，美團點評要實現(xiàn)和餐飲行業(yè)的深度融合，全面幫助餐飲商家提升經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本。

反映到業(yè)務層面，美團點評對商戶介入到營銷、配送、IT系統(tǒng)、供應鏈、金融等業(yè)務層面，例如商企通幫助企業(yè)在餐飲消費方面控制預算，快驢進貨為外賣平臺商戶提供食材、一次性用品、酒水飲料等等 。

外賣的地位在美團也日漸提高，2016年美團的餐飲外賣收入53億，占據(jù)總收入的40.8%。

經(jīng)過了2015年合并大年的洗禮，外賣領域的合并也被提上日程，市場上不斷有美團外賣、百度糯米+百度外賣和餓了么之間的合并傳聞。當時，外賣市場整體交易額超過250億元，餓了么、美團外賣、百度外賣三家平臺在外賣市場上占比超過90%。

與此同時，美團的一個新領域已經(jīng)埋下伏筆。

10月13日，摩拜單車確認完成近億美元的C＋輪融資——除了同樣和美團一起背靠騰訊、紅杉資本的資本外，王興以個人名義參與了投資。

2017年：邊界

2017年的王興飯否關鍵詞

越來越多的人開始討論一個話題：美團的業(yè)務邊界在哪里？

這一年，美團在原有的核心業(yè)務外，增加了打車、新零售等新業(yè)務，一直處在四處樹敵的狀態(tài)。

回到開年，美團進行了一次調(diào)整，原平臺事業(yè)群的點評平臺與到店綜合事業(yè)群合并為點評平臺及綜合事業(yè)群，原平臺事業(yè)群的美團平臺與酒店旅游事業(yè)群合并為美團平臺及酒旅事業(yè)群。形成了餐飲、酒旅、綜合(餐飲之外的本地生活服務)新三駕馬車。

很快，2月美團正式在南京試水打車業(yè)務；4月美團酒旅事業(yè)群推出榛果民宿，發(fā)布旅行新品牌美團旅行；5月美團云上線三大類AI產(chǎn)品；7月餐飲平臺孵化的零售業(yè)務成型，在北京望京開出第一家實體店掌魚生鮮；11月美團點評龍珠基金投資社區(qū)生鮮品牌康品匯……期間還有已經(jīng)關閉的松鼠便利組合充電寶項目。

伴隨而來的是，美團的外部戰(zhàn)線越拉越長，與滴滴、攜程、阿里、餓了么，甚至京東，在打車、酒旅、外賣、新零售等領域同時展開競爭，期間百度外賣和餓了么在8月完成合并。

外界對于美團邊界的爭議越來越多。

2017年年中，美團點評剛剛整體盈虧平衡的時候，王興面對財經(jīng)雜志對外做了一次深度的訪談，正面談論了邊界和競爭的話題。

他認為，做打車是因為網(wǎng)約車不能完全滿足用戶的需求，基于位置的服務與美團的業(yè)務特征契合；做新零售、線下開店也與客戶的需求和自己的業(yè)務能力相關。

王興喜歡以亞馬遜類比，他說亞馬遜一度做手機、搜索、Prime，也是一個很全面的競爭。美團如果不開拓新業(yè)務，也可以在一年之后規(guī)模盈利，但短期贏利不是他追求的目標。

他的目標是，美團有機會成為與阿里騰訊一個量級的公司，因為創(chuàng)造的價值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。美團到現(xiàn)在只有7年，大眾點評也只有14年，只是剛剛起步而已。還需要的時間不短，至少五到十年。

相應的，能不能支撐這么多業(yè)務的運營也同樣受到質疑。在王興看來，唯一的檢驗標準是看各個業(yè)務做得好不好，而他覺得美團目每個業(yè)務的經(jīng)營狀況都很好，同時有200億足夠的現(xiàn)金儲備。

王興當時這樣總結：外賣領域美團是第一，約占56%的市場份額；到店餐飲和貓眼電影也是行業(yè)第一；酒旅業(yè)務的間夜數(shù)已經(jīng)超過攜程，估計1-2年內(nèi)會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數(shù)；而重點發(fā)展的餐飲生態(tài)平臺，還在早期，討論第一、第二的意義不大。

這是美團和點評合并以來，王興屈指可數(shù)的公開對外表態(tài)。

很快，美團宣布完成新一輪40億美元融資，估值300億美元，其中還包括攜程的第二大股東The Priceline Group。美團點評對外表示將在人工智能、無人配送等前沿技術研發(fā)上加大投入，反而沒談新業(yè)務的投入。

12月，美團點評再次調(diào)整架構，建立了新到店事業(yè)群、大零售事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群以及出行事業(yè)部四大業(yè)務體系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。

這一年，美團外賣的交易額1710億元，占據(jù)全部交易額3600億的近一半。

緊接著，美團點評在北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門七個城市繼續(xù)推廣打車業(yè)務。

昔日給他看過產(chǎn)品原型的程維，在財經(jīng)的采訪中說了6個字：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。

2018年：上市

2018年的王興飯否關鍵詞

經(jīng)歷了校內(nèi)外和飯否的遺憾，王興終于將美團點評帶到上市。

2017年底起，美團點評的上市傳聞就不斷出現(xiàn)。當時路透社稱其考慮2018年在美國進行IPO，3月時，路透社確認稱美團點評已選擇美銀美林、高盛和摩根士丹利，為赴港IPO做準備，預計最早今年晚些時候完成上市。

這時的美團點評被王興總結為：作為生活服務電商平臺，已經(jīng)覆蓋全國700萬商家中的接近500萬家，覆蓋餐飲外賣、打車、電影票、酒店、門票、親子、KTV等200個品類。

4月，美團的邊界再次擴張，摩拜股東會議表決通過了美團點評收購案，不僅彌補了作為網(wǎng)約車市場后入局玩家的不利局面，也給資本講了新的故事。另外，無人配送計劃也在同時上線試運營，將在明年全面落地。

期間，王興接受了the information的采訪，報道稱這是他在2015年以來首次接受西方媒體采訪。

王興似乎能更明白的解釋自己了。他再次對標亞馬遜，用它來解釋美團在做的事：看起來美團好像做了很多，但實際上只做了一件事，用戶可以從亞馬遜或阿里巴巴的淘寶買到很多東西，但它們只是電子商務平臺，只適用于實體商品，而美團是一個提供服務的電子商務平臺。

王興說他仔細觀察所有垂直領域后發(fā)現(xiàn)，他們總會在某個用戶群體形成交集——就餐、點餐、看電影、旅游、租車的用戶，基本上就是同一群人。他的目標是將用戶群體擴大一倍，跟隨中國新興的中產(chǎn)階層人群的步伐，并不會被財力雄厚的競爭對手所嚇倒。

此刻，外部的資本市場的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，一級市場募資融資困難，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)一波赴港上市潮，他們期望趕在市場更壞之前“上岸”。

6月，美團點評正式披露招股書。進入二級市場后，美團點評的發(fā)展會越來越透明。

截至2017年底，美團總交易額為3570億元，整體收入為339億，經(jīng)調(diào)整凈虧損28億元；業(yè)務分為餐飲外賣、到店酒店及旅游業(yè)務和新業(yè)務及其他共三大部分。其中，2015年-2017年美團點評餐飲外賣營收分別為17.5億、53.0億、210.3億元，到店、酒店及旅游業(yè)務營收分別為37.7億、70.2億、108.5億。

在股權結構方面，王興持股11.4386%，穆榮均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。騰訊為第一大股東，持股20.1363%，紅杉資本持股11.4368%。其他投資者持股53.7478%。

美團稱，將用募集的資金升級技術并提升研發(fā)能力，開發(fā)新服務及產(chǎn)品，選擇地進行收購或投資與業(yè)務互補并符合策略的資產(chǎn)及業(yè)務，和用作營運資金及一般企業(yè)用途。

但不確定性還很大。美團仍在持續(xù)虧損，并面對著大量尚未結束的戰(zhàn)爭，團購、外賣、酒店、旅游、民宿、生鮮均在正面迎敵，而對手是阿里、攜程、滴滴等同樣兇猛的巨頭。

美團想要像亞馬遜一樣，在高效率、低毛利的情況下，以大規(guī)模的運營構建護城河和超級平臺。

看好美團點評的投資人認可其成為超級平臺的潛力，憑借在餐飲外賣領域覆蓋的用戶、商家，進入其他高毛利消費領域，交叉銷售形成規(guī)模效應。

王興在路演中稱，美團作為最大的餐飲外賣平臺，以Food+Platform為戰(zhàn)略核心，通過一個平臺支撐多品類的業(yè)務，實現(xiàn)在各品類之間的交叉營銷，實現(xiàn)了完整的online-offline閉環(huán)：即通過吃來吸引和保留用戶，高頻帶低頻，延伸至出行、差旅、娛樂、購物等其他品類，覆蓋整個消費周期。

而要順利完成整個超級平臺的目標，上市，也只是一個新的開始。